摘    要

通过对我国环卫市场发展现状及趋势的分析表明，“十一五”期间，我国环卫行业市场化进程正逐步加快，并将迎来新一轮的投资和建设高峰。“十一五”时期对环卫行业将是一个机遇与挑战并存的时期，也是北京环卫集团发展的关键时期。

通过对北京环卫集团所处外部环境及内部自身能力的系统分析，经过充分论证，北京环卫集团确定了“成为国内环卫服务业的领先者”的公司愿景，以“环境缔造和谐、创新服务大众、节约回报社会”为集团的使命。集团战略定位于大力发展环卫服务产业，发展循环经济和现代垃圾处理技术，致力于建设环境友好型和资源节约型企业；在保障服务首都环卫市场的前提下，充分利用资金、技术、管理和人才优势，积极向外埠开拓市场，不断提升企业竞争力，把公司打造成为跨区域、可持续发展、国内领先的现代环卫综合服务企业集团。

“十一五”期间，北京环卫集团将加快推进资产整合、业务整合和管理整合。强化治理层、职能层和关键管控，通过搭建资本运作平台和项目管理平台，强化研发、营销职能。重点保障北京市市、区两级政府委托的环卫服务存量市场业务，核心发展北京及外埠市场化运作的环卫服务市场，培育发展环卫专用车改装和车辆维修业务，在“十一五”期末把北京环卫集团建设成为我国环卫企业的领跑者。 

一、战略发展环境分析 

（一）机遇与挑战

通过对北京环卫集团所处市场环境的系统分析，北京环卫集团在“十一五”期间存在以下八大发展机遇：

1、环卫行业市场增容的机遇。“十一五”期间，国内城市生活垃圾处理市场总容量将达到1500亿元，但目前城市生活垃圾集中处理率仅为51%，垃圾处理能力缺口和需求都很大，未来国内城市将进入新一轮的环卫设施建设高峰。

2、环卫市场社会化、产业化的机遇。“十五”期间，国家有关部委先后下发文件，明确提出推进现有生活垃圾管理体制改革，实现政府行政管理部门同作业服务单位的分离，使作业服务单位由事业法人转变为企业法人，成为真正的市场主体。环卫市场的社会化、产业化是环卫市场发展的必然趋势，封闭市场正逐步放量成为开放市场。

3、与政策博弈寻求合理价格的机遇。目前政府在环卫服务定价、质量监管、市场准入机制、收费和结算机制等多个方面正在形成规则，有利于环卫企业寻求更大的发展空间。

4、跨区域发展、阶梯型拓展的机遇。我国城市生活垃圾处理市场呈现“东重西轻”的态势，呈阶梯化发展的态势非常明显，阶梯式拓展外埠市场成为环卫企业可行的策略选择。

5、大型国企成为投资主体的机遇。在行业融资方面，短期内仍然是以政府投入为主导，但来自大型国企的资金正积极寻求进入。

6、北京垃圾处理结构性变化的机遇。北京生活垃圾处理“433”规划^①将带动环卫市场整体规模迅速发展,2010年北京生活垃圾处理的市场规模将从2005年的8.95亿元增长到20.98亿元。

7、区域市场相对竞争优势带来的机遇。北京环卫集团相比北京市各区县环卫服务中心在机制和管理等各方面更具优势。

8、形成核心优势业务的机遇。到2010年，全国道路清扫市场容量将达到120亿元，其中特种清扫是关注的重点；全国清运市场容量将达到57亿元，其中自付费垃圾清运是关注的重点；全国分选转运站市场容量可达30亿元；全国垃圾后端处置市场容量将达到300亿元，其中垃圾焚烧是关注的重点，策略跟踪垃圾堆肥，在垃圾卫生填埋市场形成核心技术优势。

与此同时，北京环卫集团也面临着八大挑战：

1、行业政策不确定性的挑战。“十一五”期间各地将陆续出台一批行业政策，但缺少统一的规范，在政策上给环卫企业带来不确定性。

2、北京环卫体制改革不彻底的挑战。北京市目前已形成市属企业与区属事业单位的“双轨制”运作格局，“十一五”期间，将完成区县环卫作业队伍体制改革、加快环卫市场开放进程。

3、行业竞争加剧的挑战。来自民营企业、外资企业和其它地区环卫企业的竞争压力将越来越大。

4、行业资金供给单一性的挑战。环卫企业寻求多种资金来源的途径相对较少，制约了环卫企业未来的资源筹措。

5、提升环卫服务品质的挑战。社会发展对城市环境卫生服务提出了更高的要求，给予环卫企业发展的动力，同时也对环卫企业形成了提高服务标准、提高服务质量的巨大压力和挑战。

6、技术升级不断加快的挑战。技术直接驱动了行业结构的改变，要求环卫企业不断加快技术升级，以满足日趋复杂、多变的市场。

7、来自外部强有力竞争对手的挑战。全球86%的环卫服务市场已经国际化，环卫行业的跨国巨头如法国威立雅等公司已积极活跃在国内环卫市场。

8、北京市场空间有限性的挑战。“十一五”期间是北京市环卫基础设施建设的高峰期，基础设施建设已经完成规划，北京市场进一步发展空间已被限定。

（二）优势与劣势 

通过对北京环卫集团自身资源和能力的详细分析，北京环卫集团的发展存在五方面的竞争优势：

1、北京环卫集团合并组建后，采取了扁平化的两级管理模式，对集团管控模式的构架已初步形成思路。

2、北京环卫集团对环卫产业的发展方向已形成了较为明确的发展思路，按照是否符合集团发展方向以及与环卫主业关联程度的高低等因素，对各业务进行了分类管理。

3、北京环卫集团各组成企业在环卫服务市场具有多年的历史积累，在环境卫生服务上为首都做出了突出贡献，并以优质的服务得到了市政府的高度认可，在服务品牌、企业资源等方面拥有较强的优势。

4、北京环卫集团拥有多座规模较大、采用国际先进技术的环卫基础设施，形成了高端垃圾处理设施运营能力，锻炼出了一支精干高效、作风顽强、快速反应的作业队伍，积累了丰富的经验。这使得集团在拓展高端环卫服务方面具备突出的优势。

5、北京环卫集团是国内唯一一家从事道路机械化清扫、生活垃圾清运、分选转运到垃圾处理多种环卫业务共存的企业集团，拥有进行城市环卫综合服务的能力，具备提供环卫综合服务的先行优势。

与此同时，北京环卫集团也存在四方面的竞争劣势：

1、北京环卫集团刚刚整合成立，现代企业制度还不完善，公司治理结构和管理体制不够健全，各种管理制度还需进一步健全和完善，需要继续深入推进资源、业务和管理的整合。

2、北京环卫集团在核心人才资源、经营发展能力、知识管理能力、资本运营能力、价值链协同能力、服务创新能力、技术输出能力等方面与国际先进企业相比存在明显不足，在未来的跨区域竞争中居于劣势。

3、北京环卫集团是在原事业单位基础上重组建立的，职工长期处于事业编制状态下，人员存在结构性不合理，职工对企业实行变革存在思想顾虑。此外，企业人工成本过高，目前有离退休职工1510人，每年需要企业额外负担的各种费用近300万元，企业包袱较重。

4、北京环卫集团业务除环卫主业外，虽然涉及多个行业和领域，但大多规模小，竞争力低，总体效益水平低下，需要进一步整合业务。 

二、集团公司愿景、使命 

（一）集团公司愿景

成为国内环卫服务业的领先者。

保障首都、辐射周边、面向全国，提供城市环卫综合服务和生活废弃物处理解决方案，成为跨区域、可持续发展、国内领先的现代环卫综合服务企业集团。

（二）集团公司使命

环境缔造和谐、创新服务大众、节约回报社会。

以服务循环经济为方向，致力于实现城市生活废弃物的减量化、资源化和无害化处理，保障首都环卫服务业务，实现外埠市场业务扩张，打造节能、降耗、减排、资源循环利用的示范企业。

三、集团公司总体发展战略

北京环卫集团总体发展战略指导思想是：贯彻落实科学发展观，以垃圾处理“减量化、资源化、无害化”为指导原则，积极探索新型环卫作业方式，发展循环经济和现代垃圾处理技术，发展环卫服务主业，提高环卫作业标准，改善服务质量，从整体上提升城市环卫水平，致力于建设环境友好型和资源节约型企业，在保障服务首都环卫市场的前提下，充分利用资金、技术、管理和人才优势，积极向外埠开拓市场，不断提升企业竞争力，把公司打造成为跨区域、可持续发展、国内领先的现代环卫综合服务企业集团，成为国内环卫服务业的领先者。

经过对行业和自身竞争能力的分析和论证，北京环卫集团确定如下战略定位：

（一）战略定位

１、大力发展环卫服务产业。环卫服务产业包括生活废弃物处理（生活垃圾卫生填埋、堆肥、焚烧业务，粪便、危险废弃物与餐厨垃圾处理业务），废弃物清运、分选转运业务，城市道路清扫、清洗业务，区域性环卫综合服务，环卫装备制造、环卫技术咨询服务等整个环卫服务产业链^②上的业务。

2、尽快退出市场竞争激烈、生存发展困难的非主业子公司。“十一五”期间退出非主业子公司6家，业务涉及广告、工程建设、旅游、商贸等，将按照市场规则采取多种形式进行吸收合并，逐步退出。

（二）业务发展梯次

1、重点保障北京市市、区两级政府委托的环卫服务存量市场^③业务。包括北京市城市道路环卫作业服务，生活垃圾、粪便清运、分选转运业务，垃圾卫生填埋、堆肥、焚烧业务，粪便与餐厨垃圾处理等业务。

2、核心发展北京及外埠市场化运作的环卫服务增量市场^④业务。以技术研发为先导，加强资本运作，并利用品牌、人才和管理优势，拓展北京本地市场化运作的环卫服务业务，在此基础上，以垃圾处理业务为核心，积极向外埠市场拓展，大力发展环卫服务增量市场，并逐步发展为集团的核心业务市场。

3、培育发展具有一定知名品牌、较强市场竞争力、较强盈利能力的环卫专用车改装业务和车辆维修业务。

4、关注发展市场前景广阔，可以进入的环境工程设计咨询与环保设备成套业务、污水处理、垃圾堆场治理与开发业务^⑤。 

（三）“十一五”发展战略目标

社会效益目标：

1、满足宜居城市对环境卫生的要求，稳步提高市民环卫作业满意度^⑥。

2、服务奥运，服务公众，开通北京市城市环境卫生服务热线^⑦。

3、积极提供城市环境卫生服务，2010年前建立起较为完善的环卫作业应急机制^⑧，提高应急保障能力。

环境效益目标：

1、完成新建5座环境友好型环卫基础设施。

2、降低垃圾处理有害气体直接排放率，所有设施确保达到排放标准。

3、2010年末原生垃圾卫生填埋比例^⑨降至30%-40%。

企业经济效益目标：

1、“十一五”期末，集团运营的总资产^⑩达到35亿元，业务收入^⑪达到10亿元。

2、稳步提升盈利水平，可控成本费用率^⑫逐年下降。

3、北京地区垃圾处理业务的占有率达到50%；实现跨区域发展目标，有1-2个外埠项目处于运营阶段。

四、“十一五”核心业务发展战略

（一）垃圾处理业务

1、垃圾卫生填埋业务

主要竞争策略是加强现有技术、知识、经验的整合，加大技术研发投入、寻求战略合作、拓宽融资渠道。“十一五”期间将在北京地区参与投资建设2-3个垃圾卫生填埋场项目，继续稳固北京垃圾卫生填埋处理市场的占有率。分以下阶段发展：

技术整合期（2007～2008年）：整合垃圾卫生填埋业务的技术、经验与资质，加强知识管理、人才培养与储备，重点研发填埋气发电、清洁燃料、渗沥液无害化处理技术，探索与国内环境工程设计、施工企业的战略联盟，拓宽融资渠道。

跨区域发展期（2009～2010年）：开发我国二级城市^⑬的垃圾卫生填埋市场，以技术、运营管理综合解决方案抢占市场，成立项目管理中心、强化经营发展能力、深化战略联盟。

2010年后，垃圾卫生填埋业务将迈入全面发展期，借助技术与资本优势扩大在二级城市的市场份额，并进军三级城市垃圾卫生填埋市场，参与填埋设施的规划、投资、建设和运营。实现与资本市场对接，利用企业资本平台，强化项目管理和成本控制，吸引和培养当地优秀人才。

2、垃圾堆肥业务

主要竞争策略是形成技术、品牌与人才优势，打造由资金、技术、设施建设、运营管理等要素组成的多产品组合，开展堆肥技术创新与资源化利用研究。“十一五”期间将参与投资建设1-2个生活垃圾堆肥厂项目。分以下阶段发展：

抢占发展北京堆肥市场（2007～2008年）：重点介入北京垃圾堆肥设施的投资、运营管理，利用垃圾堆肥业务经验、技术优势，加强同大型国际化环境工程集团、高校与科研院所的合作，优化垃圾堆肥工艺，提高堆肥质量，研发堆肥气发电技术，扩大集团垃圾堆肥业务在北京垃圾处理业务中所占的比例。

发展全国一级城市堆肥市场（2009～2010年）：以技术为先导介入堆肥设施的投资、运营管理，作为外部资源（如资金、设计、施工、监理等）介入的桥梁。

2010年后，堆肥业务要伺机进入全国二级城市市场，并以东部二级城市为主要目标市场，参与当地堆肥设施的规划，积极研发堆肥资源化利用技术，成为堆肥设施建设的总包商并提供融资与投资的整体解决方案。

3、垃圾焚烧业务

主要竞争策略是消化吸收国内外先进焚烧技术，从北京本地焚烧项目的参与开始，形成在焚烧领域的技术积累和人才优势。“十一五”期间将参与投资建设运营1-2个垃圾焚烧厂项目，在焚烧业务上形成竞争优势，并在“十一五”期末尝试进行焚烧业务的外埠拓展。分以下阶段发展：

抢占发展北京垃圾焚烧市场（2007～2009年）：重点介入北京垃圾焚烧设施的投资、运营领域，力争获得北京市1-2个焚烧项目的建设与运营主导权，形成8000万元以上的年业务收入增量。加强技术研发，通过消化吸收先进技术，开发焚烧发电、供热、残渣资源化利用等技术，形成环卫集团核心竞争力。

尝试发展全国一级城市垃圾焚烧市场（2009～2010年）：在技术积累的基础上，介入外埠垃圾焚烧设施的技术服务或者投资、运营。

（二）城市道路清扫、清洗业务

主要发展策略是在现有道路清扫技术的基础上，研究开发道路清洗产品，协助政府主管部门制定道路清洗作业标准，围绕“减尘、除尘、控尘”的新理念，以新的产品和服务促进形成新的定价机制；向区县道路清扫、清洗市场拓展；提高高端服务能力，树立集团公司道路清洗“标准领先、服务领先、技术领先”的企业形象。

（三）环卫专用车改装业务

通过资源整合，将环卫专用车改装业务培育成为集团提供现金流的重点业务。“十一五”期间采取以下发展策略：

资源整合：对北京清洁机械厂与北京华林特装车有限公司首先进行营销体系的整合，并进一步进行产品、品牌、资产整合，实现内部资源的协同发展。

发展战略联盟：积极寻求与环卫车辆改装行业上下游企业的合作，在下游与经销商建立战略合作伙伴关系，拓展营销渠道。在上游和产品研发单位、投资企业合作，加强新产品设计能力，扩大企业资产规模和产能。

市场拓展：采用“直销+分销”的销售模式，以北京市场为基础辐射全国市场，加大对外出口。

（四）车辆维修业务

车辆维修业务是北京环卫集团具有较强优势的业务之一，拥有500余人的服务队伍。“十一五”期间，将整合各分公司的汽车维修和销售业务，塑造统一品牌，通过提升现有业务的服务能力与品质，逐步走上独立品牌模式的道路，向连锁经营模式转型。现阶段主要发展策略是围绕内部能力整合、降低配件采购成本、加强市场营销三大工作展开。

（五）其他业务

在确保服务环卫存量市场的前提下，北京环卫集团将积极发展垃圾清运、分选转运、粪便与餐厨垃圾、危险废弃物处理、区域化环卫综合服务等业务。优化垃圾、粪便清运等业务流程，设计最经济的收集运输路径和网络，逐步建立科学完善的垃圾粪便收集系统；组织项目团队，关注环境工程设计咨询与环保设备成套业务、垃圾堆场治理与开发、污水处理业务的发展，待时机成熟介入。

五、“十一五”战略保障措施

（一）存量市场战略保障措施

为确保服务首都、服务奥运，保障完成北京市市、区两级政府委托运营的存量环卫作业业务和发展其他环卫主业，提高环卫作业服务质量和服务品质，“十一五”期间，北京环卫集团将重点加强对集团与运营分公司的管控体系和人力资源管理体系建设，四个分公司作为“操作管理型”运营分公司，成为集团的环卫作业运行管理中心和成本控制中心。集团通过总部各业务管理部门加强对运营分公司日常经营运作的监控，采取统一购置、调配生产性固定资产，充分发挥其效能，实施对运营分公司核定成本预算，下达成本控制指标和环卫作业质量指标并进行考核，对前端环卫作业强化统一调度、统一作业标准、成本控制、物流优化等运营管理职能，确保各运营分公司经营行为的统一，使得集团整体协调成长，提升集团管控效率与效果，促进集团管理水平的提升。

1、“三层面、六举措”提升集团管控体系

集团公司将从治理层管控、职能层管控、关键管控保障三个层面，采取以下六大举措全面提升集团管控效率与效果：

（1）通过加强董事会“专业委员会”职能推进治理层管控。对现有“专业委员会”的工作职责进行调整，使之更好的支撑战略发展方向；明确“专业委员会”的管理权限，更好的发挥管理效率与效果；扩大“专业委员会”人员构成，将委员会的工作日常化，增强集团重大决策的科学性。

（2）以组织职能完善带动组织定位转变，进行组织优化，打造战略引导型组织，集团职能部门形成战略管理、资源管理、财务监控、运营监控和资本运营五大管理中心，成为集团职能层管控的核心。

（3）集团与分公司的关系定位为“操作管理型”运营分公司，重点保障北京市市、区两级政府委托运营的环卫服务存量市场。四个运营分公司作为集团的环卫作业运行管理中心和成本控制中心，立足于管理好、经营好、服务好环卫设施，完成好存量环卫服务市场的各项作业任务，以追求社会效益和环境效益为主要目标。

（4）根据子公司发展前景和盈利能力情况不同，集团对子公司管理模式分别定位为财务管控型^⑭、战略管控型^⑮、操作管控型^⑯三种管控模式，和业务发展战略保持一致，使子公司成为集团的利润中心，为发展环卫服务增量市场提供资金支持。

（5）以业务流程设计为契机，梳理关键业务流程，形成集团管控要素的标准，并导入实施，梳理过程中关注管控节点在母、分子公司的落实，部门间接口的无缝连接，通过流程体系固化管控格局。

（6）完善绩效考核管理组织机构及职能，建立关键业绩考核（KPI）^⑰与过程管理相结合的考核指标，通过绩效考核促进管控的落实和管控结果的运用。

2、完善人力资源管理体系建设，为“十二五”发展打好基础

集团公司人员整体性过剩和结构性缺失是制约长远发展的瓶颈，“十一五”期间，将通过四个措施在发展中予以解决其矛盾，一是“以新带老”实现老业务向新业务的人员分流，二是“逐步置换”实现人员结构的制度性调整，三是“两级待岗”^⑱实现在稳定中挤出人员泡沫，四是“鲇鱼效应”^⑲实现内外部人才的交互促进。此外，“十一五”期间，北京环卫集团将通过构建组织和个人双层绩效管理体系，优化KPI考核指标，建立动态绩效管理体系。通过建立合理的利益分配体系，促进个人和组织绩效的提升。加快战略性核心人才的开发，建立核心人才梯队，为集团扩展型战略奠定坚实的人才基础。

（二）增量市场战略保障措施

“十一五”期间，北京环卫集团将在稳固存量市场发展的基础上，核心发展北京本地及外埠市场化运作的环卫服务业务，形成增量市场，实现业务快速扩张。为确保增量市场快速形成和高效运作，首先将建立集团研发中心，提供业务发展和扩张的技术支持；其次将组建投资公司，增强资本运作和输出能力，确保项目拓展和业务扩张所需的资金；再次将搭建统一的专业项目管理平台，积极探索“委托—运营机制”运作模式在新项目中的应用；最后探索主动式营销模式在增量市场拓展中的运用，实现增量市场的快速扩张。

1、以技术为先导，成立研发中心，增强集团研发能力

集团公司将依托强有力的技术研发平台实现核心发展业务市场的快速扩张，“十一五”期间，集团将加大对技术研发能力的投入，建立研发中心，以项目型研发和应用型研发为主，培养一流技术人才队伍，为集团的战略拓展提供技术支持；创新垃圾处理技术，积极引进和开发符合循环经济要求的垃圾分选综合利用、垃圾焚烧发电、渗沥液处理利用、沼气综合利用等新技术，创新改进垃圾分选转运、填埋、堆肥、道路清洗等工艺技术，逐步形成一套完整的垃圾处理综合解决方案；加大对环卫设备新产品的研发力度，力争使集团研发中通过北京市乃至国家级的资质认定，最终形成集团公司的研发竞争力和技术优势。

2、内引外联，搭建资本运作平台，增强资本运作和输出能力

集团公司要实现核心发展业务市场的快速扩张，需要强大的资金支持，因此集团公司融资能力和资本运作能力是其保障。“十一五”期间，集团公司将搭建资本运作平台，成立投资公司，增强资本运作和输出能力，促进集团项目拓展和资本扩张。投资公司成立之初将着重通过内引解决辅业整合问题，长期发展将通过引入战略投资者，为集团发展核心业务市场获取资金支持，同时也有效地带动集团的机制创新。

3、搭建项目管理平台，探索“委托—运营机制”运作模式在新项目中的应用

在增量市场中，集团公司将搭建统一的专业项目管理平台，探索“委托—运营机制”运作模式在新项目中的应用，建立规范的内部管理秩序，提升内部管理水平，形成人才培养和输出基地，支持跨区域环卫基础设施投资、建设与运营管理。项目管理运作模式将在资产归属、资产委托责任、委托关系和各方管理权限作出明确界定。

4、积极开拓市场，探索主动式营销模式的应用

战略的最终实现，需要依托强大的市场营销能力，集团公司将优化市场营销职能，建立主动型和开拓型的营销体系。建立信息渠道、研究方法数据库，对行业、市场、客户需求及竞争态势等形成全面理性的认识；树立集团的品牌形象，有步骤、有计划地赋予对目标市场的品牌张力；建立完善的市场营销体系和管理流程；实现既定的扩大本地市场份额和跨区域发展的市场战略目标。 

六、战略实施计划

以2008年奥运会为分界点，北京环卫集团“十一五”战略规划划分为两个阶段：整合阶段和发展阶段。

1、2006－2008年奥运会前为整合期，包含管理整合和业务整合两方面：管理以组织优化为纲，以项目管理为突破口，成立投资公司，初步完成资本运作平台的搭建；建立集团研发中心，提供业务扩张的技术支持；业务方面以环卫业务拓展为纲，确立业务格局，在保障服务首都、服务奥运的前提下，以垃圾处理业务为核心开始进行外向拓展。

2、2008年奥运会后到2010年为发展期：继续巩固前一阶段的整合成果，在管理方面继续加强管控体系和人力资源管理体系的建设，在业务方面继续推进后端垃圾处理业务的外向拓展，建立并深化各项业务之间的价值链协同，体现集团整体的管理效率。到“十一五”末，实现集团战略目标，初步达到企业愿景。

名词解释

1、“433”规划：指北京市环卫“十一五”专业规划中提出的，到“十一五”期末，北京市垃圾处理工艺的三种方式焚烧、堆肥、卫生填埋的比例达到4:3:3，基本实现垃圾处理技术的战略性调整。

2、环卫服务产业链：指以环境卫生服务为中心的上中下游业务，包括环境卫生服务的道路清扫、冲刷、喷雾压尘、冬季除雪等道路环卫作业，废弃物收集、清运、分选转运和无害化处理产业，以及为环境卫生服务的上下游业务，包括环卫装备制造、环境工程设计咨询务等业务。

3、环卫服务存量市场：指集团为首都环境卫生服务的，受政府委托运营的环卫作业服务，包括北京市主要道路机械化清扫、冲刷、喷雾压尘、冬季除雪、雨季迎汛、清除非法小广告等环卫作业；生活垃圾、粪便、医疗垃圾的机械化收集、清运、分选转运和无害化处理业务市场。

4、环卫服务增量市场：指除受政府委托运营以外的，按照市场化运作的环卫服务市场，包括北京市及外埠市场化运作的环卫服务市场。

5、垃圾堆场治理与开发：指垃圾卫生填埋场封场后的场区资源利用和开发，如改造成生态公园。

6、市民环卫作业满意度：指由市政管委代表全体市民对环卫集团环卫作业质量的打分评价及对通过对市民进行随机调查的评价意见。

7、环境卫生服务热线：指通过开通环境卫生服务电话和网站，宣传环卫政策法规，普及环卫相关知识，接受市民环卫知识咨询及环卫作业信息反馈等内容。

8、环卫作业应急机制：指在总结重大活动清洁服务和防汛、除雪、医疗废物处理等紧急作业任务经验的基础上，建立应对城市急、特、险等特殊环卫作业要求的管理运行平台，包括预警机制、应急预案和临时性控制措施，以及与之配套的设施设备、人员、组织流程和监控手段，确保首都环境整洁和重要活动的卫生清洁保障。

9、原生垃圾填埋比例：指未经处理过的原生态垃圾直接进行卫生填埋的总量占垃圾总处理量的比例。

10、运营总资产：指企业拥有或控制的全部资产总和，包括全资子公司、控股子公司的全部资产及参股子公司按投资比例所拥有的资产。

11、业务收入：指集团环卫作业经费收入、经营性收入及全资和控股子公司的经营收入之和。

12、可控成本费用率：指工资福利、材料动力、燃润料、维修及管理成本等可企业控成本费用总和占业务收入的比率。

13、一级、二级、三级城市：指按照人口和垃圾产生量，把全国661个城市分为三级，一级城市指年固体生活垃圾产生量超过100万吨的城市，包括北京、上海、天津、广州、沈阳、长春、武汉、成都、重庆、西安共10个城市；二级城市指城市人口超过75万人的城市，共有101个；三级城市指其余全部设市的城市，共510个。

14、操作管控型：指集团总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理，追求战略实施和经营思路的严格执行，强调各下属公司经营行为的统一，公司整体协调成长。

15、财务管控型：指集团总部对下属公司以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求集团价值最大化。

16、战略管控型：指集团总部对下属公司以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱，追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

17、KPI：是Key Performance Indicators的缩写，即关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

18、两级待岗：指对上岗的职工进行岗位培训后考核，考核不合格的进入第一次待岗，经过新一轮培训后再进行考核，考核及格安排上岗，如考核依然不及格，进入二级待岗，考虑对职工进行转岗或解除合同。

19、鲇鱼效应：挪威的渔民们捕捉了沙丁鱼后就急忙赶到市场出售，但由于沙丁鱼喜群集、生性不好动，往往窒息而死。唯一老渔民每次都能卖出活蹦乱跳的鲜鱼，其奥妙是鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。后来，人们把这种现象称之为“鲇鱼效应”。鲇鱼效应在管理心理学中说明了人员流动的必要性和重要性，指通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。